猜想：“一托俩”合资车企重组的N种可能

广汽集团一纸公告，拉开了合资品牌新周期变革的序幕。面对激烈的市场竞争，双轨制合资车企的运营模式已经难以适配新的市场竞争要求，随着燃油车市场份额不断下滑，双轨制合资车企必须探索更高效的运行机制，才能切实增强自身竞争力。

未来，会有更多合资车企探索差异化的合作模式，进一步提升运行效率。从目前运行情况来看，在50∶50的股权结构下，很多合资车企的运营效率不断下降。随着市场竞争愈发激烈，双轨制合资车企的模式已经走到了不得不改的节点。本文通过对比不同模式的操作难易程度，探讨双轨制合资车企未来发展的诸多可能性。

股权置换 可操作性90%

广汽和一汽的操作，给合资车企背后资本方开展股权置换提供了样本。通过资本市场运作，股东双方可以凭借股权置换实现合资公司股权变更，整个过程甚至不涉及现金交易，仅通过股权置换就能推动合资车企双轨制管理模式的变革。

股权置换模式借助资本市场运作，还可以避开股东方自身管理机制的固有问题。国内多数合资车企的中方主体为央企、国企，这类企业推进资产变更不仅需要获得上级管理部门的审批，还会牵扯人事、管理体系等一系列复杂调整，股权置换则可以绕过这些操作层面的阻力，提升方案的可行性。

更为关键的是，股权置换从根本上改变了合资车企的股权结构，让合资车企能够实现品牌与运营的独立化，切实提升企业运行效率。纵观当前国内的合资车企，背后的股东双方普遍在资本市场持有可运作的股权，这也为合资车企推进股权置换提供了操作基础。股权置换从最容易落地的环节切入，从根本上改变了双轨制模式，既可以解决双轨制下合资车企同平台孪生车型互相分流、两套渠道重复建设、研发资源分散投入等问题；整合完成后，双方还能直接打通经销商网络，所有门店均可售卖全系列合资车型，售后维保资源也能实现共享，砍掉不必要的内耗投入，将分散的力量集中起来稳住合资品牌的基本盘。

但股权置换这种模式能否在更多合资车企中复制，仍受不同股东方现有资产体系的限制，“一事一议”的落地执行仍面临不少操作层面的问题。

销售端合并，生产端不变 可操作性70%

两套销售体系是当前双轨制合资车企普遍面临的核心问题之一，合并销售渠道、推进销售端整合，不仅可以提升合资车企的销售执行力，在操作层面也更具可行性。双轨制模式下的合资车企，双方股东都分别搭建了销售公司与生产体系，若保留重资产的生产体系不变，仅合并销售端，对合资双方的影响都相对更小，因此也进一步提升了方案的可操作性。

更为关键的是，仅推进销售端合并，对双轨制背后的各股东方而言，操作层面的阻力更小，方案也更容易获得上级主管部门的审批。尤其是从当前合资车企的销售管理来看，大多由合资双方同时派驻管理团队，销售端整合后，既可以保留原有的成熟运作模式，也可以重新搭建市场化运营机制，可操作性很强，也有望打造更高效的销售管理体系。

实际上，当前双轨制合资车企的销售体系已经相当复杂，往往不止两套销售体系；部分合资车企甚至为不同品牌分别搭建了独立营销网络，形成3个甚至4个销售体系并存的局面，过于复杂的销售体系严重拉低了合资车企的市场营销效率。

机制与文化是企业发展的灵魂和内在驱动力，激烈的市场竞争要求企业决策必须又快又准，资源配置必须高效。国内新势力企业、部分传统国企已经开展了有效探索，比如推行股权激励、分红激励、员工持股以及优化产权结构等，合资车企在推进双轨制模式变革的过程中，也可以在这些方面开展更多探索。

集团整体合并 可操作性30%

集团层面的整体合并涉及央企、国企层面的整合，是我国汽车行业兼并重组的重要内容。近年来，这类央国企整合已有不少尝试，但落地效果并不理想。《智能网联新能源汽车产业发展“十五五”规划》明确提出，要加大汽车企业依法兼并重组和跨区域整合力度，深入推进汽车生产企业集团化管理改革。国家发展改革委相关负责人也表示，将支持大型企业集团开展改革，以市场化、法治化方式推进企业间兼并重组，支持骨干企业有效整合研发、生产等资源，避免产品设计、技术研发等领域的同质化竞争。随着国家层面加大对汽车行业兼并重组的支持力度，集团层面整体合作的阻力正在逐步减小。

集团层面整体合并后，注销其中一家的独立法人资质，可以从根本上改变合资双轨制的结构，形成单一主体运营合资车企的格局，对推动合资车企在国内实现更高效的转型发展具有积极作用，但在操作层面仍面临复杂的推进机制阻碍。

更为关键的是，集团层面整合并非仅靠一纸文件就能完成。无论是央企还是国企，都已发展为大型汽车集团，旗下不仅覆盖各类汽车业务，还承载了各类带有社会职能的资产体系。集团层面合并会诞生一个超大型车企集团，各类业务的交叉管理本身就是一项规模庞大的系统性工程，管理层面体系庞杂，执行难度很高。想要将这些关系理顺，再将改革要求传导到合资车企层面落地，本身就是一个漫长的过程。

从合资车企运行的角度来看，中方通过集团层面整体合并，注销其中一家的独立法人资质，可以让合资车企“轻装上阵”，甚至可以根据市场需求引入新的合资方，比如智能或电动化领域的供应商，为合资车企注入新动力，进而推动合资车企更好地完成智能新能源汽车转型。

外方独资整合 可操作性15%

合资车企的股权结构应由上游股东对企业的贡献决定，由技术和品牌所属方掌握控制权，才能更好推动合资车企运营。如果外资得不到控股权，很难提升其推动合资车企转型的积极性。事实上，产业政策层面已经放开了车企外资持股限制，目前也已有合资车企完成了股比调整，例如华晨宝马，宝马集团通过增持了合资车企的股份，实现了更高的持股比例，强化了外资对合资车企的管理，也推动华晨宝马加快新能源汽车转型。

除此以外，“变被动为主动”，部分合资车企开展一系列探索，如推动产品与技术从“海外主导”转向“中国定义”，打破“海外决策、中国执行”的模式，由本土主导开发流程，缩短合资车企的产品迭代周期；加快市场响应速度，建立本地化决策机制，由管理层直接参与一线沟通，加深对本地市场的理解；提升组织运行效率，强化跨部门协作，加快合资品牌项目落地执行。

在实际操作中，中方合资主体很难放弃在合资车企中的权益，无论是股权还是管理权。虽然随着合资车企经营效益下滑，合资双方从合资业务获得的收益有所减少，但合资车企仍是双方的核心资产，尤其是对中方股东而言，合资车企是这类央国企的重要资产；中方车企通过持股合资车企，不仅收获了可观的收益，还在合资合作中积累了人才、技术、管理等方面的经验，因此让渡股权对中方而言是十分艰难的取舍，无论是上级主管部门还是中方车企本身，都很难接受这一选择，这也直接降低了外方主导整合的可操作性。